Wenn Wissen nur in Köpfen steckt

Wissen, das nur einzelne Menschen haben, versteckt sich gut. Ein persönliches Postfach ist faktisch die Ablage eines Bereichs. Eine Excel-Liste funktioniert hervorragend – solange die Person da ist, die ihre Logik kennt. Freigaben laufen „wie immer“. Sonderfälle sind bekannt. Bestimmte Kunden werden „ein bisschen anders“ behandelt. Nichts davon muss problematisch sein.Bis  jemand anderes übernehmen soll. Dann bedeutet Vertretung plötzlich: warten. Oder nachfragen. Oder die Kollegin doch im Urlaub anrufen.

Neue Mitarbeiter brauchen Monate, um selbstständig zu werden, weil sie nicht nur ihre Aufgabe lernen müssen, sondern all die ungeschriebenen Regeln drumherum. Das ist nicht unbedingt schlechte Organisation. Oft ist es eine Organisation, die sich über Jahre mit Hilfe einzelner Menschen selbst repariert hat.

Die naheliegende Antwort lautet dann: Wir müssen das dokumentieren. Also entsteht ein Wiki. Eine Prozessbeschreibung. Ein Handbuch. Ein paar Monate später stimmt ein Teil davon nicht mehr. Und bei der nächsten Frage wird wieder Martina angerufen. Das liegt nicht daran, dass Dokumentation grundsätzlich nichts bringt. Es liegt daran, dass sie häufig zu spät ansetzt. Wenn ein Ablauf nur deshalb funktioniert, weil eine bestimmte Person bei jedem Schritt mitdenkt, löst eine Beschreibung dieses Ablaufs die Abhängigkeit nicht. Sie dokumentiert sie.

Deshalb ist die entscheidende Frage nicht: Was müssen wir aufschreiben? Sondern: Warum muss das überhaupt jemand wissen, damit der Vorgang funktioniert? Vielleicht gibt es keinen verbindlichen Ort für Informationen. Vielleicht ist nicht klar, wer verantwortlich ist. Vielleicht existiert für Sonderfälle keine Regel. Oder ein Prozess ist über Jahre entstanden, ohne je bewusst gestaltet worden zu sein. Auch hier gilt:

Nicht jedes Wissen gehört in ein System. Das wäre weder realistisch noch sinnvoll. Gute Arbeit lebt von Erfahrung. Davon, einen Kunden einschätzen zu können. Eine Situation richtig zu lesen. Zu wissen, wann eine Ausnahme sinnvoll ist oder wann man lieber noch einmal nachfragt. Dieses Wissen gehört zu Menschen. Routine dagegen sollte nicht von einer einzelnen Person abhängen. Wo Verträge liegen. Wer welche Rechnung freigibt. Welche Konditionen vereinbart wurden. Was offen ist. Wer vertritt. Das sind keine Fragen, für die eine Organisation Gedächtnisleistung brauchen sollte. Der Unterschied ist wichtig. Es geht nicht darum, Menschen austauschbar zu machen. Es geht darum, dass Menschen ihre Erfahrung für die Dinge einsetzen können, für die Erfahrung tatsächlich gebraucht wird.

Wenn Wissen stark an einzelnen Personen hängt, werden genau diese Menschen manchmal als Risiko gesehen. Das ist ein Fehler. Sie sind zunächst einmal die Personen, die über Jahre dafür gesorgt haben, dass etwas funktioniert. Sie kennen die Ausnahmen, die Lücken und die Gründe hinter bestimmten Routinen. Ohne dieses Wissen lässt sich kaum etwas sinnvoll verändern. Deshalb beginnt Strukturarbeit nicht damit, ihnen ihre Listen wegzunehmen. Sie beginnt damit, zu verstehen, warum diese Listen überhaupt notwendig geworden sind.

• Wo wird regelmäßig nachgefragt?
• Was bleibt liegen, wenn jemand fehlt?
• Welche Informationen existieren nur in persönlichen Postfächern, Dateien oder Notizen?
• Welche Entscheidungen werden jedes Mal neu getroffen, obwohl sie längst grundsätzlich geklärt werden könnten?

Aus diesen Beobachtungen entsteht eine bessere Lösung. Nicht aus der Vorstellung, wie ein Prozess theoretisch aussehen sollte.

Der nächste Schritt ist nicht einfach, alles irgendwo zentral abzulegen. Ein gemeinsamer Ordner allein schafft noch keine gemeinsame Arbeitsweise. Information muss dort liegen, wo sie gebraucht wird. Sie muss aktuell sein. Und es muss klar sein, was damit passiert. Ein Team sollte erkennen können:

• Was ist offen?
• Wer arbeitet daran?
• Welche Entscheidung fehlt?
• Was ist der nächste Schritt?

Ohne dafür erst herausfinden zu müssen, wen man fragen kann. Das klingt banal. In der Praxis verändert genau das sehr viel.

Ob eine neue Struktur funktioniert, zeigt sich nicht bei ihrer Einführung. Es zeigt sich, wenn jemand anderes übernimmt.

• Kann eine Kollegin einen Vorgang weiterführen, ohne vorher eine halbe Stunde Erklärung zu bekommen?
• Findet eine neue Person die Informationen, die sie braucht?
• Bleibt ein Thema auch dann in Bewegung, wenn diejenige fehlt, die es bisher getragen hat?

Wenn nicht, wurde Wissen vielleicht verschoben – aber die Abhängigkeit ist geblieben. Dasselbe gilt übrigens für externe Unterstützung. Eine Lösung, die anschließend nur von denen verstanden wird, die sie gebaut haben, löst das Problem nicht. Deshalb gehört die Übergabe zur Arbeit selbst. Abläufe werden nicht nur erklärt, sondern genutzt. Fragen der ersten Wochen werden aufgefangen. Sonderfälle werden ergänzt.

Und irgendwann zieht sich derjenige zurück, der beim Aufbau geholfen hat. Dann zeigt sich, ob die Organisation tatsächlich etwas gewonnen hat.

Der Satz muss nicht verschwinden. Martina soll weiterhin gefragt werden. Nur für andere Dinge. Für ihre Einschätzung. Für ihre Erfahrung. Für Situationen, in denen ihr Wissen tatsächlich einen Unterschied macht. Nicht dafür, wo eine Datei liegt oder wie eine Freigabe funktioniert.